百草是想做深,还是做广?

2018.08.30
这几天,百草在做一些海外特性的众筹,好几个百草名人堂的名人在问我,百草的产品发展思路是什么?

这几天,百草在做一些海外特性的众筹,好几个百草名人堂的名人在问我,百草的产品发展思路是什么?对着行业,做深,还是把产品能力做广?这是一个非常好的问题,我自己问过无数遍,也回答过无数遍。其实这个问题在之前的博客:5.0版本的脚步已悄然走近,早鸟价也来了! 已有谈到过。百草的立场是把产品能力做宽。这个观点跟主流的观点正好是相反的,所有人都在说要做专、做深。在一级市场上,垂直型的SaaS有更好的估值,融得钱也更多。那我们为什么会是这么想的?

反对过度行业化

百草反对过度行业化。百草理解的SaaS,做宽、做大才有势能,单一化可能跑得快,但跑不远。这相当于京东,又要卖3C产品,又要卖母婴产品。最后,京东把红孩子、麦包包这些垂直的电商干没了。在管理上也叫整合思维,我们既要保证用户体验,又要有利润。这是星巴克的CEO舒而茨讲的,他也做到了。我们觉得一家好的软件公司,既要能做好CRM,ERP,又要能做好财务、协同。这来自我们的观察:

  • 客户的软件需求是全面的。一个企业用几套软件让他非常难受。CRM用一套、ERP一套、财务又一套,操作风格不一样,数据不互通,无异于精神分裂。
  • 用了百草ERP的客户,之前用CRM,很垂直的CRM(小满CRM)的客户都想迁移到百草上来。在国外用了xero的客户,也想在百草里开Invoice。

什么是最重要的?

有人说做企业软件没有难度,最重要是要理解行业。我们的观点恰恰相反,软件设计能力第一,理解行业第二。我们认为企业软件难度不是逻辑很难实现,是交互很难做。逻辑不难实现,关系数据库第四范式已经跟你说清楚,你应该如何建立关系、建数据表。相反,交互从来就是很难的事。为什么iPhone能把人类带入联动互网时代。不是说Nokia的功能不行,是他的交互不行。是乔老爷子创新了很多交互,才让手机如此好用,小孩、老人都会用。如果像Nokia和Microsoft一样的,搞一个小键盘,或是一支触控笔,你觉得老人家会用吗?

企业软件也是这个道理,很多时候,是软件太难用,员工理解不了这个设计逻辑,导致软件用不起来。所以,这需要产品经理对需求把握度十分精准,再对概念、逻辑进行重组,在时间轴进行交互设计。这样,才能把企业管理问题化繁为简,客户才能愉悦地使用软件。可惜的是,一直没有像乔布斯一样的人出现在企业领域。或者还需要时间,因为企业领域的复杂度是个人(消费者)的10倍、20倍。个人一直不认为BAT是以技术见长,是因为他们抓住了中国的人口红利,制度红利。他们都是面向消费者的,使用的技术大多来自开源社区,使用的时候拼装一下。

试想一下,在企业领域里,能把软件复杂逻辑都搞明白的人,理解一下行业特性,会不会很难?其实是非常easy的。所以,我觉得SaaS核心竞争力不是对所谓的行业的理解,而是对软件本身的理解,有着强大的软件设计能力的公司才有长远的竞争力。我也从来没有看见过哪个行业软件有真正的核心竞争力。

服务中小企业

百草为什么喜欢中小企业?这跟我的经历有关,一方面,我出生在浙江,我目睹了生意人、商人、中小企业老板艰辛。我想做点事情帮助他们。另外一方面,我自已做过大软件。一个产品,300个研发人员在做。一年发布二个版本,一个版本的成本是1个亿。大家很辛苦,经常加班,经常熬通宵。软件的复杂度是随着功能的增加,以幂指数的方式增加的。交互更是,功能多到一定程序,是不可能做到清晰、简单、明了。这也是企业软件做不好交互的原因。这一点,我也问过很多国外顶尖的大佬、泰斗。是人类正走入自己编制的复杂度牢笼中,走不出来了!

那百草是不想做行业逻辑?不是的。我们适适相反,我们是以行业逻辑为入口点的,不断去实现行业逻辑,让大家都能有软件用,然后再用协作把大家连接起来的。这个路子和一般的OA协作软件相反,比如像钉钉、企业微信,是自己做协作,把业务交给ISV。我觉得这条路子,虽然省力,但对用户体验是非常不好的。因为,产品在设计上,业务入口天然就很深、很小。ISV开发功能永远都是二等公民。百草认为:不应该把协作和业务分出来了,而是要融合在一起。就像百草把任务管理融合到业务中去。只有这样,才能让用户理解任务管理。要不然一个空空的任务管理,是没有感觉的。

百草永远以中小企业能理解的方式来设计软件,永远为中小企业的服务。我们拒绝行业化,头部化,拒绝成为大企业的一个开发部。我们的理想是帮助更多的人能用上软件:

  • 深入行业越深,软件越复杂越难用。小的企业就不会用,最后只能给几个大的企业用。几个大的几个企业死掉,软件企业也要死掉。我看过一家给国美、苏宁做软件的公司,很早就触到了天花板,然后慢慢不行了。

  • 软件太柔性,需求很容易提,很多需求是不负责任。只是领导的一个愿景,就算实现了,也落不了地的。

  • 大量的证据说明,大软件里80%的功能是没人用的,也不会用。这80%的需求,消耗了大量的开发资源。做大软件,毛利润是很低的。你去看金蝶的财务就知道了。ERP产品线毛利润低,小企业用的KIS产品线高。

最后,你可能不知道做小软件有多赚钱。美国的Intuit,一年的利润是15亿美金,市值是超过550亿美金。

后发制人

在中国做小软件,太辛苦了。确实太辛苦了,百草熬了八年,却练就了极强的生存能力:

  • 动态看问题的能力,现在的企业软件早就不是单纯的数据录入,打个单据,做管理的软件。而是在不断和外部做连接的软件。比如百草软件就可以向客户收款,打通了支付。这样,有很多新的商业价值可以被挖掘出来。

  • 有强大的交互设计能力,百草软件与国际知名的Quickboos, Xero、Odoo比,丝毫不比他们差,在交互性上比他们要好。

  • 有很强的生存能力,百草有10-20%的收入来自海外。在发布5.0之后,这个比例还会提高。对能理解软件的人来讲,语言包、理解各个国家的税法有什么不同,这不是一个难事。

百草有足够的耐心把软件做好。我们不跟热点,在前几年,CRM、移动办公很疯狂的时候,百草不去跟风。而是默默的把中小企业用得最多的进销存、仓库管理、生产管理做好。软件从来是一个后发制人的行业,它不是一个人口红利导向的行业。我们有以下观察:

  • 需求很容易盲目的,搞AI,大家都搞AI。真的有用吗?要市场检验,要大多数客户说有用才行。

  • 软件的教育、宣传成本很高。总有很多傻瓜喜欢去教育别人,没过多久,自己先消失了。

  • 软件的实施成本很高,很多企业眼高手底。要换几个软件,才会老实,才用心用软件。

协同优化,连接优化

百草每天收到的需求很多,那产品经理是如何对需求进行排序的呢?那些需求是做的,那些需求是不做的?不做的是:

  • 避开竞争过度的领域,如:新零售
  • 避开盲目创新、不能落地的领域,如:上来就说我要做一个平台
  • 避开没有优势的领域,如:客户关系导向的政商项目

优先做:

  • 协同需求,如:OA类需求
  • 连接性需求,如:海外需求大多数是连接性需求
  • 改善交互、提供服务类需求

百草不想当先烈,本分做人,做企业。先生存,再发展;先不败,再求胜。所以,百草的产品思路是:后发制人!把中小企业用到业务都做一遍,最后用协同,连接突显出内在价值。最后,感谢投资人(中路集团),感谢陈总对我们这种反主流的产品思路的包容和支持。百草的客户也不要担心,百草不会发展不起。我们是有大志向、有底气、有靠山。

老照片

抖抖情怀。追求更好,心向远方。

2013年百草接受中路集团的投资,陈总的私人飞机,一直没有机会坐一下

中路投资

中路投资

2004年,学校毕业,到华为工作

华为工作

与VB之父、Erlang之父交流交互设计、软件复杂度分解

VB之父

Erlang之父

参加加拿大 2008年 agile大会,访问剑桥大学三一学院

agile大会

agile大会

剑桥大学三一学院

2010年,从华为离职,开始创业,办公室就在家里

开始创业

开始创业

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